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城商行的战略定位与发展谋略

3月19日,在哈尔滨参加由金融时报、地方金融研究院与龙江银行联合举办的一个有关中小银行发展战略的论坛,以《城商行的战略定位与发展谋略》为题发表了一个演讲,以下是本人整理的演讲内容,请博友分享。

上个世纪90年代中后期,刚组建城商行的时候,大家关心的问题是怎么脱困、跳出炼狱。经过十几年的发展,现在大家关心的问题已是发展问题。最近发生的两件事情让大家更加关注城商行的发展问题:一是“两会”期间岐山副总理发话批评银行一味求大,说“我一打盹银行就往外地跑”;二是山东齐鲁银行出事了。所以,今天我就围绕这一主题,结合刚刚龙江银行介绍的典型经验,谈谈我的看法。

异军突起

从统计数据看,2003年城商行在中国银行业体系的资产占比为5.2%,2010年为8.2 %。7年增长了3个百分点。这其实是很不容易的。比如,2000年以来,在华外资银行资产增长了5倍,其占比却从2%多降到2010年的1.8%。截至2010年底,我国银行业资产总量达到95.3万亿元,比上年同期增长19.7%。分机构类型看,大型商业银行增长14.4%;股份制商业银行增长26.1%;城市商业银行增长38.2%;其他类金融机构增长21%。在整个银行业资产持续高速增长的背景下,城商行的资产占比持续增长,其增长快于平均增长,因而在整个银行业体系中的地位呈上升趋势,可谓异军突起。

更值得关注的当然是其背后的故事,即城商行处置风险、摆脱困境、进入佳境因而得以异军突起的故事。

记得我在人民银行办公厅工作时,1999年中,执笔起草过一个给国务院的《关于化解中小金融机构支付风险维护金融和社会稳定的报告》,其中涉及城商行的内容如下:“1998年年底,存在支付缺口的城市商业银行共有13家,缺口金额为16.89亿元。今年以来,存在支付缺口的范围和金额均呈扩大趋势。1月份缺口范围和金额最大,存在支付缺口的城市商业银行16家,缺口金额21.19亿元;4月底缺口行11家,但缺口金额上升为37.77亿元;预计6月末缺口行可能达15家,缺口金额可能达73.86亿元。”涉及城信社(后来多数都整合为城商行)的内容如下:“截止1999年一季度末,全国共有地级市城市信用社904家,各项贷款余额640.75亿元,其中不良贷款282.54亿元,占各项贷款的44.1%,有支付缺口的信用社122家,金额71.72亿元;预计二季度末有支付缺口的地级信用社将达143家,金额89.08亿元。至1999年一季度末,县(市)级城市信用社备付金230亿元,存在支付缺口的信用社248家,支付缺口80.5亿元(储蓄缺口62.8亿元),其中既有支付缺口又资不抵债的168家,支付缺口65亿元。预计至今年6月底存在支付缺口的县(市)级城市信用社将达274家,支付缺口96.4亿元(储蓄缺口75.2亿元),其中既有支付缺口又资不抵债的170家,支付缺口73亿元。据对广东省专项调查,该省现有各级城市信用社217家,截止1998年12月31日,资产总额557亿元,负债总额565亿元,其支付风险已全面爆发,并由城市信用社向农村信用社蔓延,由高风险区域向其他区域扩散,已成为广东省内金融安全乃至社会稳定的一大隐患。”由此可见,当时的城商行及信用社在整个银行业体系中的地位可谓“包袱”、“高风险点”。

    自上个世纪90年代中后期开始,城商行便开始大力度处置风险、摆脱困境。比如,北京银行在发展中坚持依靠自我力量解决了70多亿元的历史遗留问题,走出了一条自我积累、自我发展的路子。上海银行将原有不良资产进行打包,以公开定向招标的方式,成功出售27.57亿元不良资产。杭州市商业银行的资产置换、威海市商业银行的贷款置换以及咸阳市商业银行在组建初期以土地等置换等均形成了典型代表。杭州银行成立之初,不良资产率高达70%,通过杭州市政府18亿元不良资产的置换,极大改善了该行资产质量。威海市商业银行自2000年起对历史遗留的不良资产实行内部剥离集中清收,同时积极寻求外部支持,2002年6月7日,威海市政府与山东省交通厅签订协议,通过贷款置换的方式剥离威海市商业银行不良资产8亿元。成都市商业银行引进马来西亚丰隆银行(持股比例20%),丰隆银行共出资60亿元,其中20亿元为新增股份,其余部分用于化解原有历史包袱。重庆银行成立之初,承接了原重庆城市信用社的全部不良资产。到2003年初,总资产149亿元,却背负了33亿多的不良贷款和6亿多的非信贷不良资产,已面临支付危机。该行通过扩充资本金、增资扩股、定向增发股本金,依靠自己的力量,清收转化了9 亿多元不良资产。盛京银行(原沈阳市商业银行)采用债务重组等方式处置不良资产,从2001年到2003年末,累计处置不良资产21亿元,使不良贷款率下降了42个百分点。大庆市商业银行对符合条件的不良贷款进行重组,通过转让股权的方式清收部分不良贷款。2004年兴业银行收购佛山市商业银行,创造了一条城商行风险化解的新路子。兴业银行出资5亿元收购重组佛山市商业银行,协议剥离部分不良资产,同时兴业银行佛山分行承接原佛商行的所有存贷款及其他业务。佛山市政府方面则负责解决佛商行的其余不良资产。此举消化了佛山市商业银行沉重的历史不良资产包袱。

经过风险处置和苦心经营,进入新世纪以后,城商行便渐入佳境。不良贷款率2000年约30 %,2010年为0.9%;资本充足率2004年为   1.31%,2010年为12.8%;拨备覆盖率2004年为14.78%,2010年为   257.1%;资产收益率2000年为0.36%,2010年为    %。

城商行之所以经十几年风险处置和苦心经营而渐入佳境,据我调研观察,其成因在于其独特优势:一是地方政府支持。记得当时有个说法叫“谁的孩子谁抱”,就是哪个地方的银行有高风险由哪个地方的政府负责解决。其高风险处置,资产置换,如果没有地方政府的支持,许多银行自身一百年也处置不了。处置完不良资产后,许多地方政府都把其城商行当作自己的银行,各方面给予关照,比如财政存款优先给所辖城商行,这就构成了城商行的一大优势。二是“船小好调头”,层级少,反应、决策快。三是用人、激励机制灵活。我们看到很多地方,组建一个城商行就很快从过去叫做四大行后来五大行、六大和的吸收一批人才过来,比如我们的关行长就是从交通银行来的,杨董事长是从工商行来的,这是一个普遍现象。这些人看中了城商行什么呢?用人、激励机制灵活,是一个新的事业平台,很多想法,事业理想能够通过这个平台来实现。四是经营管理者较少行政提升追求,较少行政关系依赖,因而更可能成为真正的银行家。五是扎根地方、社区或者通常所说的“草根”,对所在社区及其客户知根知底,具有熟人关系、熟人文化优势。

安分守小

去年4月25日,我在北京的一个论坛上就“探寻中小银行特色化发展之路”的论题发表了一个观点,认为多数中小银行应安分守小,做特做优做强而后少几谋大。多数在场的中小银行领导赞同我的观点,也有一家银行领导不赞同。

我当时提出的论据有二:其一,大有大的优势,也有大的劣势。尤其国际金融危机后,美欧等经济体正在酝酿针对“太大而不能倒”的方案,这可能使“大有大的麻烦”、“大有大的难处”。

随着银行客户群的扩大,银行规模随之扩张,从而使其可以在更大范围向客户提供更广泛、更复杂的产品组合。规模和多样化可以降低成本、提高效益,使客户和银行双赢。规模还有利于分散、化解风险。这都是大银行的优势。但大确实也有大的劣势,比如组织结构复杂,尾大不掉,神经末梢乏力失控;“大而不倒”引发道德风险,等等。尤其国际金融危机后,美欧等经济体正在酝酿针对“太大而不能倒”的方案,这可能使“大有大的麻烦”、“大有大的难处”。

方案包括银行业务拆分、加大资本要求、提高流动性要求、对规模和集中度的限制、会计准则变更、税收和稳定费用、复苏及清偿安排、宏观审慎监管等。据匡算,按照上述方案,大银行将遭受一些严重后果。一是股本回报率降低。根据各国现有的改革方案估算,到2011年,全球银行的股本回报率(ROE)将从13.3%降至5.4%。二是银行业务定价上涨。据估计,未来银行业要想恢复到目前的盈利水平,所有业务产品(包括零售银行、商业银行和投资银行)的定价必须要上涨33%。如果银行业的股本回报率(ROE)要达到15%,则意味着包括手续费和利息收入等金融产品的定价要提高39%,而欧洲的投资银行和英国的银行业将不得不提价60%-80%。三是需要大量补充资本。据新提出的监管改革方案进行计算,全球银行业需要补充的资本数额比改革前高出2210亿美元,相当于预估2011年有形股权(tangible equity)的19%。从地区看,英国银行业需要补充资本达910亿美元,占全球的41%;欧洲其他国家的银行业需要补充资本860亿美元,占全球的39%;而美国银行业需要补充资本440亿美元。

其二,小有小的劣势,也有小的优势。美国社区银行在这次金融危机中的业绩表现从一个侧面印证了银行并非越大越好,反而也是“小的是美好的”。我国城商行的发展也表明小银行并非绝对劣势,而是具有独特优势和发展后劲的。

截止2009年底,美国10亿美元以下的社区银行4496家,数目占全部银行机构91%以上,资产占11.5%。这次金融危机使美国社区银行也受到严重冲击,但与大银行相比,受到的冲击较小,其业绩表现较佳。一是信用违约率低于平均水平。2006年资产规模1亿美元以下、1-10亿美元银行的信用违约率分别为0.14%和0.13% ,到2009年第三季度末上升为0.83%和1.23%,而FDIC联邦保险系内的银行平均为2.71%。二是倒闭及被并购比例低于大银行。自2007年至2009年第三季度末,美国倒闭银行123家,其中1亿美元以下15家,占比0.51%;1-10亿美元64家,占比1.42%;10-100亿美元13家,占比2.25%;100亿美元以上3家,占比2.68%。被并购银行136家,其中1亿美元以下58家,占比1.99%;1-10亿美元62家,占比1.38%;10-100亿美元11家,占比1.90%;100亿以上5家,占比4.46%。三是财务表现好于大银行。净息差率、资产回报率、股本回报率、拨备率、效率比率、生息资产比例、核心资本充足率,1亿美元银行分别为3.84、0.22、1.72、128.49、78.89、91.51、11.91;1-10亿美元银行分别为3.61、0.08、0.78、138.48、73.63、91.78、9.52;10-100亿美元银行分别为3.42、-0.35、-3.26、136.93、63.78、90.64、9.72;100亿美元以上银行分别为3.44、0.16、1.55、139.09、51.52、84.62、8.25。

这是因为其社区银行具有若干独特的优势:一是市场定位锁定中小企业和居民家庭。社区银行将当地家庭、中小企业和农户视为主要的服务对象。社区银行在一个地区吸收的存款仍会贷给当地中小客户,推动当地建设;而大型银行通常充当资金的“抽水机”,很有可能将在一个地区吸收的存款转移到另一个地区使用。据统计,2009年底,美国资产100亿美元以下银行的信贷余额中有67%是小企业贷款,而且提供了62%的小企业启动资金。美国小企业管理局统计,美国GDP中约有50%是由中小企业创造的,发达的中小企业为美国社区银行的业务拓展提供了广阔的空间。二是组织、股权结构相对简单。大型银行普遍实行分支行制度并具有较为复杂的层级结构,而社区银行分支机构数量较少、组织结构较为简单,大部分以独立银行形式存在。从1997年S公司制创立以来,有大约1500家社区银行采用S公司形式。与大型银行资本社会化、股权分散化、股东多元化相比,社区银行一般主要由当地的投资者和该银行经理人员拥有,所有权结构简单、集中。三是信贷审查时重视运用各种个性化的“软信息”。不能出具正规财务报告的中小企业、家庭,很难从大银行获得贷款。相比而言,社区银行十分熟悉本地的客户,能更容易获得借款人的“软信息”,从而在审批客户的贷款时,不会只关注他们的财务数据,还会考虑这些借款人的个性化因素,如资金流量及发展前景等。因此,社区银行在向“信息不透明”借款人放贷、从事基于关系或声誉的贷款或小规模贷款上具有巨大的比较优势。在过去近20年里,美国社区银行提供了小工商企业贷款的近1/3和小额商业房地产贷款的40%多。在农业贷款中其所占份额更大,提供农场房地产贷款的65%、农场经营贷款的61%和小额农场贷款(低于50万美元)的75%。四是能够获得大量稳定的核心存款。社区银行的存款客户主要是社区内的企业和居民,他们的存款利率敏感性低,短期内存款余额可能有所波动,但长期看是相对稳定的。这部分存款为社区银行提供了廉价且稳定的资金来源,是社区银行保持流动性的“核心”。在有既定的核心存款来源的情况下,社区银行对存款服务收取的手续费通常会低于大银行。此外,由于社区银行多是向难以从大银行获得信贷的当地小客户提供资金支持,因而会收取比较高的贷款利率。这样,社区银行获得的净利差就高于大银行,从而能向存款支付更高的利率。五是能与客户形成良好的互动。社区银行的员工通常十分熟悉本地客户,这些员工本身也是社区生活的成员,地缘和人缘优势使得他们具备丰富的社区知识,从而能为客户提供更为人性化的服务。目前,人性化服务已成为社区银行最重要的竞争优势,通过提供人性化服务,社区银行能够将业务从大机构中吸引走。

现在看来论据增加了,这就是:既然岐山副总理发话批评银行一味求大,监管部门必有跟进,一味求大必受监管准入限制。看看岐山副总理是怎么说的吧!他说,目前我国小银行往大银行发展的势头不减,很多银行都在往大搞,有“三不”倾向,即不平衡、不持久、不匹配。他指出,发展银行要注意同质化,小银行都往大银行发展,就没人愿意去给小企业贷款,谁还愿意为了贷几十万元去养殖户那里深一脚、浅一脚地看生产规模,谁还愿意去闻养殖户那个味。他批评,有些地方银行总想跨区域扩展。还举例说,“我一打个盹,你们就跑了。”他说,从城镇化角度讲是好事,但银行跨度增加成本也会增,新建银行就要盖楼、招人,“银行表现得很有钱,但银行的钱是跟老百姓借的,用了老百姓的钱是要还的”。这是很强烈的限制一味求大的高层信号,定然会转化为监管信号。而此前出现的齐鲁银行案件,更是一味求大的苦果,也给业界敲了警钟。

问题还要回到“安分”之说,什么是城商行之分?这就要回到城商行最初的定位,即“地方银行、中小企业银行、市民银行”。龙江银行刚才介绍的定位是社区银行、小企业银行、支农银行,并提出“便民、助民、惠民、富民”的口号,相应地有“36588”服务安排,这是回归城商行根本的定位。城商行有大有小,如龙江银行,800亿资产,相当于美国的区域银行,有些则是社区银行。综合考虑,城商行的定位,由大到小,可否表述为“地方银行、社区银行、小企银行、市民银行”?

经营客户

有了上述定位就能做特吗?我以为还不可以。在我看来,做特之解归根到底在于经营客户。我觉得做银行,在很大程度上不是简单经营产品,而是经营客户。不是说我设一家银行,设个分支机构、部门、团队、岗位什么的,搞一堆产品,然后去找客户,去营销,而是先深入客户,了解客户,琢磨客户,发现其需求,创造其需求,再设计产品,再设机构、部门、团队、岗位什么的,最大限度满足客户需求,让客户满意、高兴,以此谋求银行生存发展。

这可用一个四圈图来描述:第一圈,客户中心;第二圈为客户多种需求,这要靠银行去发现去创造;第三圈为对应客户多种需求的产品;第四圈为提供相应产品的机构、部门、团队或岗位。我们不妨称此为“经营客户图腾”。

经营客户何以如此重要?我刚去过延安,看了那段历史,感觉我们党过去那样艰难困苦能够取胜,一个重要法宝就是深入群众、了解群众、亲近群众、依靠群众。这对我们做银行应该有启示:客户就是我们的群众,只要我们深入客户、了解客户、亲近客户、依靠客户,潜心经营客户,培养一批忠诚客户,就有生存发展的基础。

只要我们潜心经营客户,就能做特,跳出同质化陷阱,形成各自的特色,进而形成各自的品牌,形成各自的核心竞争力。因为不同地方客户的需求是不一样的,同一地方而不同时点客户的需求也是不一样的,比如说龙江地区的客户需求,跟辽宁客户的需求肯定是有区别的,龙江甚至大庆这个地方的需求,跟齐齐哈尔客户的需求,又是不一样的,甚至现在时点大庆客户的需求与其过去或未来的需求又是不一样的。所以,只要我们真正地深入客户、琢磨客户、了解客户,进而发现、创造他们的需求,再设计、提供相应的产品,特色、多样性自然就有了。

有了自己的特色,就容易形成核心竞争力。什么叫核心竞争力呢?一个机构、一个人的核心竞争力就是很难被替代、不可或缺的那种能力,可替代性不强,我做的别人很难做,或者我做的别人在一段时间内很难做,这叫核心竞争力。因此,首先形成自身特色。这说起来容易做起来难,正因为难,才难以被替代,才构成核心竞争力。

  按以上思维,只要我们想市民之所想,便民富民,周围形成一批数量可观的忠诚客户,城商行的生存就不成问题。我们不妨概括为 “便民富民谋生存”之说。

只要我们支持市民、小企业,把客户做强做大了,银行自身随之做强做大,就顺理成章。我们不妨概括为 “做强做大客户谋发展”之说。

经营客户,便民富民谋生存,做强做大客户谋发展,应成为城商行的箴言。

智慧方案

上述“经营客户图腾”的第三圈即满足客户需求的银行业金融产品,其中最有价值的东西或核心价值是什么?是解决方案。而真正有价值的解决方案,就在于其饱含智慧。因此,可以说,银行业金融机构提供给客户的有价值的东西,与其说是金融产品,倒不如说是金融智慧或者智慧解决方案。

去年以来,我在不同场合阐述了“三维金融说”,认为金融是金融资金、金融机制和金融智慧三者的统一,而且金融的功能作用更在于金融智慧。

我给你钱,同时让你能够还本付息,这本身就是智慧。从宏观层面说,我既要支持经济发展,又要管控金融风险,在这两者之间寻求平衡,需要足够的智慧;从微观层面说,我既要支持某一个客户,又要让该客户得到资金经营发展以后有足够的现金流来还本付息,在这两者之间寻求统一,也需要足够的智慧。

小企业贷款、三农贷款一直是困扰我们的老大难问题,但“世上无难事,只怕有心人”,只要我们多动脑筋,想出智慧方案,很多的难题是可以解决的。比如,要保证还本付息,需要抵质押,没有质押怎么办呢?大庆过去有个说法,叫“有条件要上,没有条件创造条件也要上”,推广到银行业,可以说“有抵质押要贷,没有抵质押创造抵质押也要贷”。创造就需要智慧。金融创新,在很程度上其实就是金融智慧的发挥。比如,龙江银行介绍的农业供应链金融,通过合作社、协会、“公司+农户”或者“合作社+农户”等系列,这样的金融创新,就包含许多金融智慧。有些东西看起来很难做抵质押,比方说有的地方,七人一组,给其中某个人贷款,如果这个人按期还本付息,下次七个人中任何人借钱,决定快速,利息优惠,这就是赋予诚信以价值,诚信就成为一种抵押或质押品的替代物。这就是智慧。

做金融的一定不能够简单把金融等同于给钱。一定要认识到,我们提供给客户的不是简单的资金而是解决方案,是充满智慧的解决方案。

做金融一定要足智多谋。只有足智多谋的城商行才可能做特做优做强,成为赢家。

 



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